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咨询公司应该需要的一个战略

来源:www.jilinhaoran.com 发布时间:2019年04月01日

战略,应该是咨询公司 典型的产品了,为什么咨询公司会将战略作为自己为客户创造价值 主要的产品呢?这或许这与战略本身的一些奇妙的特点有关,一方面战略相当神秘甚至有些难以捉摸,以至于这其中既可以承载东方的古典哲学,亦能够包容西方的先进理论,而且战略亦可大可小,小到只是人们嘴边的一句谈资,大到投入上亿,需要百人团队和经年的时间才可以完成的鸿篇巨制。而另一方面,由于战略这个词源于战争,有着很强的军队统帅号令千军攻城拔寨的画面感,所以也与公司CEO率领整个公司披荆斩棘、实现高速发展、达成既定目标所要的感觉非常一致,这也是从企业的层面一直对战略青睐有加的重要原因。今天,长春网络营销策划方案小编就为大家简单介绍一下。

咨询公司的战略

不过与过往的主题不同,我今天想谈的是咨询公司的战略。咨询公司除了帮助客户制定战略外,为了自身的发展,没有理由不给自己也制定一个,因为从某种程度上来讲,咨询行业本身才是 有挑战的行业,多元的客户、动态的产业、高昂的价格、复杂的产品、稀缺的人才等等无不使得咨询行业成为 难做的生意之一,所以在采取任何行动之前,仔细规划一番显然相当必要。实际上,咨询公司也确实在这么做。我曾经就职的咨询公司就花了比较长的时间制定针对中国市场的整体进入战略和对于所关注行业领域的长期发展战略。当然级咨询公司们给自己的药方显然产生了效果,否则也不会发展到今天这样的规模。

关于战略的讨论汗牛充栋,但有一个问题却经常被忽略——为什么包括咨询公司在内的企业需要战略。好多时候对于企业和组织而言,制定战略的需求好像不知道是从哪里产生的,或者并没有什么特别的缘由,甚至成为了一个所谓的不得不作得模式化的过程。其实在我看来制定战略的前提应该是要有一个需要解决的重大问题或者说需要作出改变,战略也因此才有了存在的意义,号令千军的企业统帅和公司 才有了自己真正的战场。

那如果咨询公司需要一个战略,那么他们到底要解决什么重大问题呢?从我们前次关于咨询公司影响力的系列研究来看(《中国咨询行业影响力研究报告(一)- 迷局之中看趋势》,《中国咨询行业影响力报告(二)- 排名之内看乾坤》,《中国咨询行业影响力研究报告(三)- 博弈之中看平衡》),咨询公司品牌、知识和人才无疑之咨询公司长期发展的 为关键的三个支柱,这其中品牌需要长期的积累和精心的维护,所以除了中小型咨询公司还在为了建立品牌而奋力拼搏外,级咨询公司们似乎并不太为此事而烦恼(可以参考我们对于咨询公司品牌发展方面的研究,《级咨询公司品牌与核心价值研究》),更何况公司品牌在较大程度上也是根植于好顾问的个人品牌之上。知识方面则只要咨询公司在不断为客户解决问题,愿意不断提炼、梳理和整合顾问所获得的知识,积累起来也只是个时间的问题。

所以,人才才是咨询公司自身战略的关键所在,如果咨询公司能够持续的吸引和发展 优的人才,就能够帮助客户解决重大而急迫的问题,也能够创造知识积累经验,从而 终打造出强大的品牌影响,这是咨询公司的“护城河”。从历史上看,无论是麦肯锡的觉醒、BCG的建立和贝恩的崛起都说明了这点,即优品质人才的厚度和密度对咨询公司的崛起起到了决定性的作用,这也是这些级咨询公司长期盘踞于哈佛商学院等国际国内级高校的真正原因。

那咨询公司在人才方面有什么问题需要解决呢?现在看起来,咨询行业对好人才依然有着强大吸引力,多样性的项目选择、完善的发展体系以及薪酬待遇等等这些砝码仍被求职者们所津津乐道。每年的校招季节,走进大学校门,咨询顾问的光芒依然相当耀眼。或许也正是这种耀眼的光芒往往让很多人产生一种错觉——咨询公司仍然站在人才食物链条的顶端。

改变在上演

新年前后,一篇互联网的刷屏文章让我思考了许久,这篇文章的作者便是今日头条的创始人张一鸣,文章名为《为什么BAT挖不走我们的人?》。这篇文章其所阐述以今日头条为代表的互联网公司人才观,让我产生了一种隐忧。如果说去年我所写的文章《咨询为何在你眼中不“高大上”了?》(可点击标题直达此文)还只是探讨咨询行业员工第一的“得失之论”的话,那现在我的担忧则源于咨询公司护城河的"城池之间"。

作为级专业服务机构,外资咨询机构在二十多年前开始陆续进入中国市场,从服务外资企业,到国有企业和政府机构,再到私营企业,从聚焦一线城市到现在 入三四线。咨询行业在中国的发展无疑是成功且瞩目的。在加剧变化的背景之下,虽然咨询公司能够恰逢其时地推出企业在应对当下挑战的新方法和新思路,也在尝试推出更整合、强调结果的全新服务方式,但这目前还只是级咨询机构的尝试,并没有触动或者改变咨询公司提供服务、创造价值和获取收益的核心方式,而其他大部分的咨询机构还是停留在原地,或走着老路,或在价格线上徘徊。在诸多咨询机构之间并购的背后,仍然是专业能力协同,规模效应和企业客户交叉销售心态的驱使。

这些也许无伤大雅,毕竟中国市场的需求很旺盛,更何况咨询公司拥有那么多聪明的大脑,任何的变化都不足为惧。即便互联网企业的崛起,也只是为传统企业创造了“焦虑感”,咨询顾问们仍然可以按照既定的方式大行其道。即便这类“新生物”现在对咨询的需求并没有传统行业那么强,但只要规模大了,很多工作还是要通过外部介入的方式来解决,所以客户迟早还是会找上门的。但是实际情况真的是这样么?如果咨询公司们都这么想,那真的是用战术上的勤劳替代了战略上的懒惰了。

虽然咨询在中国只有很短的发展历史,但是与日新月异的中国市场一样,咨询行业本身还是发生了很多很 刻的变化。可能那些只有2-3年经验的咨询新人并不能真切地感受到这一点,但从过往我们对咨询公司的创始人、资 合伙人和众多离开咨询行业的老顾问的访谈中却对此印象 刻。不用说更早的时候,只说在2000年左右的时间段,那时候中国刚刚加入WTO,外资企业蜂拥而至,而国企和民企则对这些突如其来的变化冲击得体无完肤。很多企业在那时都 刻地感受到了市场的变化将会对企业的发展所带来不可想象的影响。

也正是在这样的情形下,咨询行业在中国的发展进入了一个黄金时代,咨询公司顾问们光鲜的海外学习背景,流利的英语,对国际市场和管理理论、方法的 刻理解,一时间让国内企业难以望其项背。而构思巧妙的报告,完 的演讲更是让客户在瞠目结舌中支付了难以想象的高昂费用。而对于超过客户十倍乃至更多的收入,每天五星级酒店和商务舱,天天都与企业中 举足轻重的人探讨关键性的发展议题的经历,更是让当时的顾问们觉得,这就是他们终生追求的事业。

然而短短十几年之后,所有这些都发生了天翻地覆的变化,中国市场和企业却有了前所 的长足发展。不仅华为的销售额已经超过了6000亿,投资大鳄和互联网大佬在创新创业大浪兴起的市场更是一时风头无两,金融投资领域和互联网行业的迅速崛起也成为了吸引新一代白领甚至金领角逐的全新战场。

虽然在前文我说了咨询顾问的工作仍然对于大批优品质生源具备极高的吸引力,但是如果这些生源只打算作为咨询公司的短暂过客呢?企业客户能力的快速提升和行业的快速变化,不仅迅速拉近了双方在视野、知识、经验、方法、理论乃至收入方面原本巨大的差距,更是使得咨询公司咨询顾问长期以来引以为傲的优越感如同手中的冰块一样慢慢溶化。而面对同样诱人的收入,以及以期权形式所赋予的财富,再加上改变整个产业乃至世界的雄心壮志和立即投入行业前沿战斗的巨大吸引力,导致大比例的顾问在工作短短两年内转向投资机构与互联网企业,咨询公司的人员流动达到了前所 的高水平。人的数量可以填补,但是质量呢?咨询行业绝不是“填坑式”的人海战术,当优的人才流失,也许耗费数倍的成本也难以再招募到同等优的候选人,毕竟中国还是一个“年轻”的咨询市场。

另一个值得注意的一点,即人才流失的结构化问题——“年轻化”现象显著,体现在工作三年以内的初级顾问群体。(具体请参考我们关于咨询行业关于人才发展的系列研究,《中国咨询行业调研报告 | 第一部分:一直被猜测从未被公开的事实》,《中国咨询行业调研报告 | 第二部分:光鲜与痛苦和现实与担忧》,《中国咨询行业调研报告第三部分:重塑咨询价值从开放和沟通开始》)设想一下,一家咨询公司每年辛苦校招、层层筛选的生源在加入公司的两三年内,便有三分之一乃至一半的人选择离开,这种流动性似乎已经逼近警戒线。虽然可以通过招聘快速补上,但是不稳定的顾问团队总会影响公司的发展与正在进行之中的项目。接着,留下来的一半人会怎么样?又会有多少比例的人在未来两年内离职?再大胆设想一下,合伙人的晋升原则还需要吗?因为都没有足够的合伙人候选者了,在还不考虑合伙人流动的情况之下。

所以当下,咨询公司面临的 大挑战正是能否持续维持和发展这群顾问。我们不得不正视一个关键的问题:咨询公司的人才“密度”和“强度”还能维持原来的水准吗?所有这一切都构成了作为咨询公司发展战略核心所依赖的产业背景的 刻转变,而这将进一步驱动咨询公司战略的转变。

吸引力的源头

张一鸣先生提到的人才机制的三个构成:第一是回报(包括短期和长期),第二是成长,第三是精神愉悦。核心来说,就是让人才在工作上的付出能够得到超额的回报,也能得到快速的自我发展,同时还能感觉到在这家公司工作特别有趣。听起来确实极其诱人,虽然重点强调了回报激励,并未提及在成长和精神愉悦方面的具体计划,但是三个条件都满足的工作可能存在吗?谷歌可能是第一时间闪过我脑海的公司,有待求证,不过即便存在,人才的预期也非静态,高起点会带来更高的预期,能够持续吗?张一鸣先生其实也已经在文章中间接给出了答案:他会常常要求HR审视公司是否pay top of the market,我想这应该才是关键所在——无论你在成长和精神愉悦上做得如何,回报达到预期或者超出同行便可。

我相信这一论点有着相当的普遍性,所以用到咨询行业也未尝不可。对于外资咨询公司,尤其是那些级咨询公司而言,其薪水的 值仍然处在比较高的水平,这也是很多人对其趋之若鹜的原因。但要是回到2000年左右,顾问的薪水 是鹤立鸡群,除了收益上的满足感外,几乎没有其他公司可以以同样或者更高的薪水来接盘,这就在某种程度上保证了咨询顾问本身职业生涯的稳定度。但是时移世易,现在能够达到这一水平的企业已然是大有人在,不仅很多传统企业也开始愿意为了自己的长期发展而一掷千金吸纳战略人才。金融投资机构和互联网巨头,更是分别以诱人的投资收益和充满想象力的股权期权,为达到个人的财务自由创造了过往难以想象的一步登天的通道,这与苦哈哈通过不断加班来获得线性收入增长的顾问来说,显然有着难以抵挡的诱惑力。

当然,从我们过往与不同顾问的交流来看,收入还不是他们另谋他路的核心原因。咨询行业一直有着很高的发展性价比,也就是说有了咨询公司的经历不仅相当于免费读了一次商学院,也接触了众多的行业,掌握了系统思考的能力,甚至很早就已经跟企业的 高管理层打成一团,这很可能是过往在企业里花上双倍时间也无法实现的成长。而现在这个情况也有了巨大的改变,无论是置身于投资机构、互联网巨头还是领先创业公司,亦或是企业的战略团队,在当前中国这个快速发展的时代,所能经历的改变、所能创造的影响都已经大大超越以往。比如腾讯的并购投资团队几乎参与了中国互联网消费领域的所有主要创业企业的成长过程,真正成为了一个行业、一个产业甚至于一个时代的塑造者,这其中所带来的成长价值在某种程度上已经超过了咨询公司。而这其中由于互联网行业产品服务落地周期短的特点,也使得咨询顾问有了难得的直接一试身手的机会,自己设计战略自己落实战略的完整体验,在很大程度上更是完胜在咨询公司费尽辛苦帮助客户规划了战略,却不知 终结果是否将被束之高阁或者何时得以实现的无奈。

不过即便如此,如果咨询行业本身真的能让人获得精神愉悦,也仍然能够挽留绝大多数的人,甚至让那些已经去了其他企业的顾问,再度回到咨询公司继续自己的顾问事业,其实这种情况在国外相当常见,而且也让顾问本身有了更丰富的经历,从而能够更好的为客户创造价值。但是反观中国的咨询行业似乎完全不是如此,顾问们走的是如此彻底,甚至挥一挥衣袖都不愿带走半片云彩,这又是为什么呢?这个问题可以从两个方面来说,前面也提到了只有1-3年经验的初级顾问每年流量惊人,这其中大比例的原因是因为他们只是将咨询公司作为自己的踏板而以,对于很多人而言他们甚至可以明确说自己本来就没打算在咨询业长期发展,另一方面各种破解咨询公司案例面试的套路方法以及培训也降低了进入门槛。所以如此想来,咨询公司目前一成不变的招聘方式,以及长期以来咨询公司只关注业务成长而对专业精神培养的缺失,都成为这背后难以忽略的原因。

而作为咨询行业的第三方我们还能看到的问题,则是部分中国企业客户对咨询价值认同的有限,对咨询专业性的不理解和将咨询建议落地能力的不足,使得他们在很多情况下并不是真正将咨询公司作为解答自身业务发展重大问题的伙伴,而这从根本上打击了咨询顾问以通过解决重大问题以及智力挑战而获得的兴奋感,并更进一步打击了这么多年来积累知识和提升思考能力的意义。而所有这一切,加上海量的加班和客户排山倒海的压力,使得咨询行业 终只剩下了纯粹薪水和业绩。

以上三个方面,是我们多年观察,甚至与企业客户不断交流下来的实际感受。毫无疑问,咨询公司的确需要一个战略,而这个战略不是关于别的就是关于它们如何才能够更好的吸引、保留和发展 优的人才。这不是企业里一般意义上的人才战略,而是以人才为核心的咨询公司的立身之本和发展之源。所以,如何不让顾问们陷入不可自拔的薪水和发展之战,从咨询行业本质中真正找到吸引人才的源头就是咨询公司们自身战略索要解决的核心问题,我们拭目以待。

希望今天的文章能够给各位从事专业服务行业(不仅仅限于咨询行业)的朋友们带来一些 思与启发。作为中国战略管理与咨询行业领先的第三方研究机构,但愿我们的观点与声音能够为行业的发展略尽绵薄之力。

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